В российских компаниях генеральные директора меняются гораздо чаще, чем в среднем по миру. Динамика ротации в значительной степени зависит от типа управления компанией и специфики функционирования "домашней" для корпорации экономики. В РФ после кризисного 2009 года акционеры повысили свои требования относительно финансовых результатов и снимают гендиров за несоответствие ожиданиям.

В своем основном исследовании "CEO Succession 2010: The Four Types of CEOs" специалисты Booz, изучившие отставки и назначения в 2500 крупнейших компаний мира, говорят о корреляции между типом управления глобальной компанией и динамикой смены генеральных директоров.

Выделяется четыре модели управления международными компаниями: холдинговая, стратегическая, активная и операционная, которые различаются по степени участия "центрального командования" в непосредственной деятельности бизнес-подразделений.

Холдинговая модель предполагает наблюдение в первую очередь за портфелем инвестиций. Центральная администрация в наименьшей степени вмешивается в рабочие процессы на местах, корпоративное ядро обеспечивает только организационную и финансовую дисциплину. Управляют региональными подразделениями руководители второго звена. Эта модель реализована в империи известного инвестора Уоррена Баффетта.

Компании стратегического типа не участвуют непосредственно в рабочих процессах на местах, однако осуществляют плотный контроль над деятельностью своих подразделений. Характерным примером компании с таким типом управления аналитики называют LG. Эта высокодиверсифицированная компания скорее похожа на холдинг, однако принятая в ней система управления предполагает контроль центрального офиса за положением на местах почти в режиме реального времени.

Глобальный фармдистрибьютор McKesson является активно управляемой компанией. Как правило, в компаниях такого типа высокое значение имеют единые корпоративные стандарты, а само управление сочетает стратегический контроль с операционным вмешательством.

Наиболее часто сменяются гендиректора в компаниях с операционной моделью управления. По подсчетам аналитиков, именно на компании этого типа пришлось 40% всех отставок и назначений. Высокая занятость корпоративного ядра в непосредственном управлении бизнесом может быть наиболее эффективной только в случае отраслевых компаний, таких, например, как Ford.

Консультанты московского офиса Booz подготовили для "Ведомостей" выборку по российским компаниям. Причем аналитики структурировали компании не по типу управления, а, скорее, по принадлежности к собственности, выделив частные, государственные и международные компании. По статистике 12 отставок произошло в частных компаниях, 4 — в государственных, 3 — в международных.

Наиболее активными в смене гендиректоров оказались представители строительного сектора — половина из 10 крупнейших компаний отрасли сменили гендиректора. По 3 замены произошло в химической промышленности и телекоммуникациях.

Исследование Booz охватило кризисный и посткризисный период. Стало быть, смена топов была зачастую связана либо с реструктуризацией, либо с сокращением, что влекло за собой изменения функционала для высших руководящих позиций и стимулировало ротацию.

Быстро меняют топов также в закрытых непубличных компаниях, где ключевые стратегические решения принимают один-два акционера. Компаний такого типа в России достаточно много, различается и степень развития контрактных систем. В РФ имеются структуры, где контракты можно обойти и расстаться с человеком без выплат громадных неустоек или других видов отступных.

"Есть несколько причин, по которым последние 3-4 года смена генеральных директоров происходит более часто, чем ранее.

Во-первых, смена топов была вызвана кризисными явлениями 2008-2010 годов, когда потребовалась быстрая реструктуризация, изменение финансовой и управленческой стратегии компаний. Это повлекло за собой принципиальное изменение функционала высших руководителей и стимулировало ротацию управленческих кадров.

Во-вторых, начиная с первой половины 2010 года в среде акционеров и владельцев бизнесов возникло устойчивое мнение, что есть все экономические условия для быстрого развития компаний, и перед наемными управляющими была поставлена задача "догнать и перегнать" предкризисные показатели. Эта в принципе правильная установка была реальной отнюдь не для всех секторов экономики в силу объективных обстоятельств. Поэтому не все генеральные директора имели возможности оправдать ожидания владельцев. Это касается, прежде всего, строительно-инвестиционных и некоторых видов логистических компаний.

Кроме этих — временных — причин быстрой смены высшего руководства, можно выделить еще два аспекта, влияющих на более короткий период работы наемного топ-менеджера в российской компании.

В странах с развитой экономикой, стабильной политикой и работающим законодательством существует вековая статистика расчетов нормы прибыли. А в России такая статистика не всегда является общепризнанной. Поэтому, если в прошлом году наемному генеральному директору удалось добиться 30% прибыли, а в следующем "только" 15%, то владельцу бизнеса становится ясно только одно — "директор не тянет". При этом стандартная норма прибыли по отрасли может колебаться от 10 до 15%. Но вердикт уже вынесен, и начинается новый поиск более сильного управляющего.

Кроме того, чаще меняют топов в непубличных компаниях, где ключевые стратегические решения принимают один-два акционера. Сегодня акционерам видится развитие одного бизнеса, через год, а то и ранее, им кажется, что бизнес не столь выгоден, как могло показаться ранее, и надо инвестировать в новое направление. Естественно, это сказывается на положении генерального директора, которого брали под определенные цели, объемы, инвестиции. А через год ему говорят — инвестиций не будет, делай как хочешь. Скорее всего, за этим последуют отставка и назначение уже совершенно другого директора, иного калибра, иного качества под другие задачи и на другие заработную плату", — поясняет алгоритм директор АВК Групп Елена Булкина.

Интересы наемного топ-менеджера и интересы хозяина компании всегда отличались, отличаются и будут отличаться, отмечает Елена Булкина. Пока еще на российском рынке существуют единицы наемных топ-менеджеров, которые бы освоили все тонкости общения с хозяевами или с акционерами.